Formanden: ØK var mere til handel end drift af skibe
Selv om ØK udviklede verdens bedste containerskibe havde det store handelsselskab ikke de finansielle midler til at udvikle sig til et succesfuldt containerrederi. Juristen Jan Erlund var som bestyrelsesformand med til at redde ØK fra en truende konkurs i begyndelsen af 1990’erne. Her fortæller han om successer og fiaskoer i ØK’s sidste store år
5
Billeder
Mærsk var først med verdens mest avancerede containerskibe. Her legendariske ’Selandia’, der
var verdens hurtigste containerskib. Skibet slog verdensrekord, da det foretog en jordomrejse syd om Afrika på 40 sejldage. Foto: M/S Museet for Søfart
Juristen Jan Erlund har haft afgørende indflydelse på skæbnen for nogle af de allerstørste maritime virksomheder i Danmark: Skibsværfter, rederier samt, naturligvis, den gamle kronjuvel, ØK, hvor han var formand mellem 1992 og 2007.
I dag er der mere stille omkring Jan Erlund, der ud over et par bestyrelsesposter, har trukket sig tilbage, men fortsat følger levende med i udviklingen i den maritime industri.
Jan Erlund var formand for ØK fra 1992 til 2007. Han fratrådte som formand efter afviklingen af den store fødevarevirksomhed, Dumex. Dette frasalg markerede på mange måder afslutningen på ØK’s storhedstid.
Søfart har mødt Jan Erlund i hans lejlighed i Tuborg Havn og begynder med at spørge til et af de emner, som avisens læsere altid har interesseret sig meget for, nemlig ØK’s indtog i containerfarten i slutningen af 1960’erne.
ØK’s containereventyr begyndte længe før Jan Erlund kom ind i virksomheden, men alligevel vil vi gerne høre hans analyse af disse beslutninger, som fik så stor betydning.
ØK’s containereventyr begyndte i 1972, da containerskibet ’Jutlandia’ blev sat i drift. Da stod det klart, at ØK havde satset rigtigt.
Jutlandia og Selandia
’Jutlandia’ og søsterskibet ’Selandia’ blev bygget som rigtige containerskibe på Burmeister & Wain-værftet i København. De to skibe var de hidtil største skibe fra Burmeister & Wain, og de var også de hurtigste og mest sofistikerede handelsskibe i den danske handelsflåde i starten af 1970’erne. ’Selandia’ var verdens hurtigste containerskib. Skibet slog verdensrekord, da det foretog en jordomrejse syd om Afrika på 40 sejldage
Det så lovende ud. Men containereventyret kom aldrig rigtigt op at flyve. For 16 år senere solgte ØK, med Jan Erlund i formandsstolen, alle sine containerskibe til konkurrenten Mærsk, der senere end ØK, havde besluttet sig for at satse på containerfarten.
First mover
ØK var first mover og gjorde alting rigtigt, da man sprang med på containerrevolutionen. ØK var langt forud for Mærsk, og havde alle muligheder. Hvorfor endte det alligevel som det gjorde?
– Det er korrekt, at ’Selandia’ og ’Jutlandia’ gav ØK en fornem entré i containerindustrien.
Desværre undlod ØK at følge op på disse fremragende skibe. Man traf den beslutning, at man formentlig for at hjælpe det kriseramte Nakskov Skibsværft valgte IKKE at bygge flere containerskibe hos Burmeister & Wain. I stedet bestilte man otte yderligere skibe som såkaldte LRV-skibe (liner replacement vessels), der desværre ikke havde den nødvendige kapacitet og motorkraft til at følge op på succesen med ’Selandia’ og ’Jutlandia’.
– Som det blev formuleret af Chresten Bjerrum i bogen ’ØK i uvejr’: ’Disse otte skibe fra Nakskov Skibsværft pløjede aktionærernes penge ned i Stillehavets bund’.”
Jan Erlund sad som nævnt for bordenden, da ØK valgte at sælge hele sin containerforretning til A.P. Møller i 1993.
– Frasalget blev dygtigt gennemført af ØK’s adm. Direktør, Michael Fiorini, som også var ny i stolen. Jeg var naturligvis inde over som bestyrelsesformand, men at frasalget blev gennemført så succesfuldt er helt Michael Fiorinis fortjeneste, siger Jan Erlund.
Danmarksrekord i underskud
Ifølge Jan Erlund havde ØK ikke de nødvendige finansielle muskler til at gøre sig gældende i containerindustrien.
– Man skal huske på, at jeg ved min tiltræden som bestyrelsesformand under den første generalforsamling et halvt år senere, måtte fremlægge et årsresultat med et underskud på knap 1,2 mia. kr. Det var på det tidspunkt det største underskud i et børsnoteret selskab nogensinde. Selskabet havde en netto-rentebærende gæld på ca. 8 mia. kr. Global containerfart er kapitalintensiv, og ØK havde qua sin gæld ikke mulighed for at foretage de nødvendige investeringer i containerindustrien. Tværtimod var selskabet reelt tæt på en betalingsstandsning, hvorfor en offensiv som containerrederi ikke var realistisk.
– Jutlandia og ’Selandia’ var så eftertragtede, at de indgik den amerikanske flådes beredskabsplaner. Dette faktum var nok en af hovedårsagerne til, at Mærsk var så interesseret i at betale så relativt høj en pris for ØK’s containeraktiviteter, erindrer Jan Erlund.
Uden for konkurrence
Så at omdanne ØK til et containerrederi var ikke inde i overvejelserne?
– Da jeg trådte til som bestyrelsesformand i 1992, var A.P. Møller uden for konkurrence. Efter 1976 havde Mærsk reelt sat sig på containermarkedet. Det nytter ikke noget at stile efter at blive et mindre containerrederi. Hvis det skal give mening, skal man stile efter at blive nummer 1 eller 2.
Hvordan kan det være, at det var A.P. Møller og ikke ØK, der udviklede sig til et verdensdominerende containerrederi?
– Mærsk var et full fledged rederi med fokus på skibe og driften af skibe, senest inden for containerfarten. Forskellen var klar: En kombination af kloge beslutninger, stor ekspertise og adgang til finansiering. ØK var i sin sjæl langt mere et handelsselskab end et fuldtonet rederi. Deri ligger forklaringen. Det var aldrig en kerneforretning at satse alt på skibsfart. ØK’s fokusering var i højere grad blandt andet at markedsføre og sælge vestlige produkter i Asien, først og fremmest i Kina. ØK var således en handels- og markedsføringsvirksomhed snarere end et rederi.
Var ØK en forretning under afvikling, da du overtog posten som bestyrelsesformand?
– Nej. Men det var en virksomhed i krise. En virksomhed, som skulle transformeres. Kunsten var at styne ØK, som man styner et gammelt træ. Vi skulle skære fra og skabe et mindre, men mere profitabelt ØK.
Stor gæld
Var det en succesfuld strategi?
– Vores grundlæggende strategi var oprindeligt at bygge videre på dét, som ØK i forvejen beskæftigede sig med, frem for at definere noget nyt og køre frem i ad helt nye spor. Set i bagklogskabens lys kan jeg godt fortryde, at vi ikke mere beslutsomt forsøgte at definere en række nye forretningsområder. Vi var overbeviste om, at den grundlæggende forretningsmodel i ØK var sund og kunne fremtidssikres. Vi arbejdede efter at finde nogle velegnede industrier i Asien, som vi kunne satse på. Men som det jo ofte sker i virksomheder i krise og med stor gæld, så var det alt guldet, som det lykkedes os at sælge fra, hvorefter vi endte med at sidde tilbage med en række mindre profitable virksomheder, forklarer Jan Erlund.
Hvad tog i sidste ende livet af ØK?
– Desværre ramte den finansielle krise i Asien ØK på et uheldigt tidspunkt. Det førte til, at vi flyttede hovedkvarteret og hele direktionen til Asien i 1997/1998, da det ikke var rationelt at have en direktion siddende i København med så store aktiviteter i Asien. Efterhånden begyndte de ting, som vi satsede på at give gevinst, først og fremmest satsningen på børneernæring via Dumex, meget af dette var den daværende direktør, Mark Wilsons, fortjeneste. Det lykkedes os at navigere ud af en finansiel krise og undgå en truende betalingsstandsning i 1993. Vi var heldigvis begunstiget af et godt samarbejde mellem bestyrelse og direktion. Strategien betød, at aktionærerne alle år mellem 2000 og 2006 hvert år fik udbetalt udbytte. Sidst i 2006, hvor der kom et stort udbytte fra salget af Dumex. Det lykkedes således at sikre en fornuftig neddrosling af ØK, forklarer Jan Erlund.
Kan man sammenligne ØK’s situation i 90’erne med den situation Mærsk-konglomeratet befinder sig i dag, hvor man skal forsøge at definere en ny retning?
– Ikke direkte, lyder det efter en lang tænkepause fra Jan Erlund.
Efter lidt yderligere betænkningstid fortsætter han dog:
– Men der er da også visse ligheder. Alle succesfulde virksomheder har en tendens til at forgrene sig markant gennem årene, og har derfor brug for at blive klippet til og strømlinet. Det er nok dette, som vi ser med Mærsk lige nu. På det punkt er der nogle ligheder.
– Ligesom ØK gjorde det, befinder Mærsk sig i dag i et marked præget af hård konkurrence og dalende indtjeningsmarginer. Men der er også markante forskelle. Det økonomiske fundament under Mærsk har altid været noget mere solidt og sundt, end fundamentet var under ØK. Men det er vigtigt at huske på følgende: Selv de største og mest solide virksomheder kan lynhurtigt befinde sig i krise, fordi en forkert, afgørende beslutning kan give sig udslag i enorme tab.
Tiltro til bestyrelsen
For Jan Erlund har det altid været hjerteblod at sikre et godt og tillidsfuldt samarbejde mellem bestyrelse og direktion.
– Jeg har heldigvis været begunstiget af kompetente bestyrelseskolleger og dygtige direktører, der forstod samspillets nødvendighed. Man skal kunne spille sammen som et hold. I dette samspil er det formandens rolle at få bestyrelse og direktion til at trække på samme hammel. Der er ikke plads til enspændere og guruer. Naturligvis skal bestyrelsen kontrollere, at direktionen udfører et tilfredsstillende arbejde. Men det er lige så vigtigt, at bestyrelsen og direktionen arbejder sammen om at udarbejde de mål og strategier, som virksomheden skal følge, forklarer Jan Erlund og afslutter:
– Det er spændende at følge, hvorledes bestyrelsens rolle får en mere og mere prægnant betydning. Det er et stort ansvar, og det er ikke blevet mindre at sidde ved bestyrelsesbordet siden min tid.
