Mærsk-dreng skal modernisere RAL
UGENS PROFIL tiltrådte i december som økonomidirektør i Royal Arctic Line efter en årrække i Mærsk. De næste minimum tre år skal Peter Christoffersen modernisere det udskældte selvstyreejede rederi sammen med direktør Verner Hammeken, som han kender fra Mærsk
Peter Christoffersen. Foto: Ebbe Fischer
I Nuuk skal han arbejde tæt sammen med den relativt nye direktør, Verner Hammeken, som han kender fra Damco-dagene. De to skal strømline det grønlandske rederi, der ofte har været udskældt for forsinkede leverancer etc. Senest har man oplevet store problemer med nye IT-systemer.
Den 37-årige cand. oecon. fra CBS begyndte allerede i december som økonomidirektør, og 3. januar mødte Søfart den nyudnævnte CFO til en snak om hans karriere og fremtiden i Nuuk.
Kommer fra Damco i Dubai
Peter Christoffersen kigger ud af vinduet på Hotel Clarion i Københavns Lufthavn. Han er på vej til at tage turen til Nuuk fra sin gamle base i Dubai, hvor han har været projektansvarlig for automatiserings- processer for Indien, Mellemøsten og Afrika i Damco. Vi træder lige et skridt tilbage.
Hvordan kom du ind i den maritime branche?
- Jeg havde en lidt underlig vej ind, siden jeg læste matematik på universitet. Halvvejs inde i matematik-studiet søgte jeg så ind på A.P. Møllers trainee-uddannelse. Jeg kom ind i 2003, og da følte jeg, at det var noget, jeg skulle gå videre med.
Hvordan var det at komme ind i Mærsk?
- Det var helt fantastisk at komme ind hos A.P. Møller fra gaden uden en baggrund i shipping. Man blev kastet ud på dybt vand med det samme. Det handlede meget om at se på processerne; hvordan man kunne forbedre dem. Det var ret spændende at have hænderne nede i. Hvis du lavede fejl, kunne man se det med det samme i kroner og øre.
Gamle dyder i Mærsk
’Rettidig omhu’-begrebet blev virkelig brugt, da Peter Christoffersen startede, beretter han.
- Man mødte stadig den gamle Hr. Møller på trappen, og så var man flyvende resten af dagen. Han var en levende legende. Det var også et større konglomerat, og man kom rundt til de forskellige divisioner. Jeg begyndte i Maersk Tankers, som Søren Skou var chef for dengang.
Hvordan udviklede Mærsk sig, mens du var der?
- Med tiden blev A.P. Møller mere en ’normal’ veldrevet virksomhed. Den proces startede nok, da man begyndte at skifte egne folk ud med folk udefra. Og jeg tror det er meget væsentligt, at man ikke længere uddanner den samme mængde folk selv. Som trainee i to år gennemgik vi en række moduler, også med A.P Møllers historie, og den baggrund er svær at erstatte med folk udefra.
Over Vestafrika
Da Peter Christoffersen var færdig som elev, blev en intern lederstilling opslået i Benin. Og han slog til.
- Jeg røg til Vestafrika, hvor jeg fik en lederstilling i Benin - i Cotonou. Min tid i Benin var nok den, der definerede hele den måde, jeg gerne ville være leder på, og jeg fik virkelig lært shipping-håndværket.
Man havde mulighed for at mødes direkte med alle de store kunder og lære at forstå deres virksomhed, så man efterfølgende kunne udvikle sine produkter, så de skabte merværdi for kunderne.
Når der kommer for stor afstand mellem dem, der udvikler processerne, og dem, der i sidste ende betaler for servicen, bliver man ofte nødt til at benytte sig af forskellige scorecards som indikatorer for, om processerne fungerer. Men det kan aldrig erstatte den direkte kundekontakt. Der vil altid være en risiko for, at forbedringerne udelukkende ses i den interne rapportering, men at kunderne ikke observerer den. Den risiko løber man ikke ved direkte kontakt.
Gode erfaringer i Afrika
Hvordan var det at arbejde i Afrika?
- Det var godt. Afrikanerne var stjernedygtige, og det er det bedste hold, jeg har haft. Jeg kom nok med den indstilling, at som uddannet trainee i Mærsk vidste jeg alt bedre, men jeg lærte heldigvis lynhurtigt, at de lokale vidste meget bedre, hvordan de skulle gøre deres arbejde. Så jeg skulle have det overordnede overblik og sørge for målsætninger etc. Jeg håber at få den samme oplevelse på Grønland og gennemgå den samme menneskelige udvikling.
Siden endte du i Dubai?
- Ja, da jeg kom tilbage fra Benin, begyndte ledelsen at lave en række organisatoriske ændringer. Der var en del konsulenter involveret i, hvordan A. P. Møller skulle reorganiseres, og der er nok en del gamle medarbejdere, der vil sige, at det var i dette tidsrum, virksomheden ændrede sig markant. Fra omkring 2009 begyndte man at skifte personale ud i et omfang, man ikke tidligere havde set. Nils Smedegaard Andersen var jo kommet ind, og han medbragte en helt klar vision om, hvordan virksomheden skulle ændre sig. Jeg endte så hos Damco i Dubai.
Hvad var din opgave der?
- Da jeg ankom for tre år siden var den primære opgave at fungere som bestyrelsesformand for Damcos forskellige juridiske entiteter - at få dem bragt ’up to date’. Da det var overstået efter halvandet års tid fortsatte vi med automatisering af kerneprocesserne. Fra når en kunde laver en booking til pengene er gået ind på bankkontoen er der på nuværende tidspunkt en del manuelle processer, som med fordel kan automatiseres. Jeg overså udviklingen af vores pilotprojekt.
Farvel til Mærsk
Hvorfor forlod du Mærsk?
- Det var en kombination af mange ting. Jeg havde ikke helt den optimale profil ift., hvad de nu leder efter. Det drev mig, at man kunne komme ud og sætte et klart fingeraftryk på sit arbejdsområde. På nuværende tidspunkt har A.P. Møller vokset sig så stor og med så komplekse processer, at det kan være meget svært som enkeltperson at påvirke en proces fra ’end to end’.
Det er nødvendigt at koordinere på tværs af servicecentre samt funktioner og geografiske lag blandt et højt antal interessenter. Det lægger op til en anden profil, end den jeg oprindeligt blev valgt ind på.
Så det er en kombination af, at A.P. Møller har ændret sig, og at der så samtidig kom en mulighed i RAL for igen at arbejde med den selvstændighed, jeg finder spændende ved shippingbranchen.
Store planer for RAL
Hvad bliver den største udfordring i RAL?
- Ingen vil nok betvivle, at 2017 har været et hårdt år for RAL ift. udviklingen af det nye IT-system. Så nu skal vi have stabiliseret det nye system i 2018.
Når de nye IT-processer er klar, ligger der en helt klar strategi om, at man gerne vil åbne op geografisk. Det er den vision og den opgave, man har, når man arbejder i RAL.
Og med de ændringer alle i ledelsen er i færd med at føre ud i livet, er der lagt et fundament for, at man kan trykke på nogle andre knapper og udvikle et større geografisk netværk.
Også over Canada?
- Jeg tror i første omgang, at det kommer til at blive tættere på Grønland, men i sidste ende er det udbud og efterspørgsel, der kommer til at drive det. Det kan være svært at finde retvisende markedsundersøgelser på nuværende tidspunkt, og tingene kan stadig nå at ændre sig.
I sidste ende er det markederne, der bestemmer, men service level agreements og lignende modeller vil være yderst interessante værktøjer for RAL, da de giver mulighed for at udvide netværket uden at skulle investere i nye aktiver.
På nuværende tidspunkt er det imidlertid ikke muligt at gå i detaljer med, hvordan sådanne aftaler vil komme til at se ud.
Hvor længe bliver du i Grønland?
- Nu er der i første omgang lagt op til en 3-4 årig periode (kontrakten er 3-årig med mulighed for et års forlængelse, red.), men hvis familien falder vel til, og jeg kan blive ved med at tilføje værdi, kan jeg sagtens se mig selv blive der længere. Min brasilianske kone glæder sig helt vildt.
Så nu håber vi på, at papirerne snart går i orden, for hun er gravid, siger Peter Christoffersen med et smil.
CV Peter Christoffersen
1. december 2017-? ; CFO og Vice President, Royal Arctic Line
2014-2017; ’director of finance’, Damco (Dubai)
2010-2014; ’Global had of reporting and control’; Damco (København og Haag)
2007-2009; strategimplementering, Maersk Line
2005-2007; landechef i Benin
2003-2005; shippingelev hos Mærsk, et år i Maersk Tankers
Peter Christoffersen har en cand. oecon. fra CBS
Født d. 17. marts 1980
